Was kostet schlechtes ITSM?
Ticketaufkommen, Bearbeitungszeiten, Wartezeiten der Anwender und Major Incidents ergeben eine Modellrechnung der jährlichen Ineffizienzkosten – und zeigen, welcher Anteil davon vermeidbar wäre.
Rechengrundlage: Bei Major Incidents wird mit 60 % Produktivitätsverlust der betroffenen Mitarbeitenden gerechnet sowie mit vier parallel eingebundenen IT-Mitarbeitenden je Vorfall. Vermeidbare Tickets werden anteilig aus Bearbeitungs- und Wartekosten abgeleitet. Dies ist eine Modellrechnung zur Größenordnung, keine Messung und keine Zusage über erzielbare Einsparungen.
Die teuersten Tickets sind die, die nie hätten entstehen dürfen
In den meisten Organisationen wird der IT-Service über Lösungszeiten gesteuert. Das führt zu einer bemerkenswerten Verzerrung: Ein Service Desk, der dreißig Prozent vermeidbare Tickets besonders schnell abarbeitet, erscheint im Berichtswesen hervorragend – obwohl der eigentliche Erfolg darin bestünde, dass diese Tickets gar nicht erst entstehen.
Deshalb weist dieser Rechner die Wartezeit der Anwender gesondert aus. Sie taucht in keiner IT-Kostenstelle auf, macht aber regelmäßig den größeren Teil der Gesamtkosten aus. Sobald diese Größe sichtbar ist, verändert sich die Diskussion über Investitionen in Problem Management, Automatisierung und Self-Service erfahrungsgemäß deutlich.
Wo der Hebel am größten ist
- Problem Management: die zehn häufigsten Ticketgründe kennen und beseitigen.
- Self-Service: wirkt vor allem bei Standardanfragen mit hoher Stückzahl.
- Wartezeit als Kennzahl: nicht nur die Lösungszeit der IT messen.
- Wissensdatenbank: senkt Bearbeitungszeit und Eskalationsquote zugleich.
Ob sich dafür eine neue Plattform lohnt, rechnet der ITSM-Plattform-ROI-Rechner.
Häufige Fragen
Warum wird die Wartezeit der Anwender mitgerechnet?
Weil sie den größeren Teil der Kosten ausmacht und trotzdem in keiner IT-Kostenstelle auftaucht. Ein Ticket, dessen Bearbeitung die IT dreißig Minuten kostet, kostet das Unternehmen zusätzlich die Zeit, in der die betroffene Person nicht oder nur eingeschränkt arbeiten kann. Genau deshalb erscheinen Investitionen in Automatisierung und Self-Service aus Sicht der IT-Kostenstelle oft unattraktiv – und aus Unternehmenssicht hochrentabel.
Was sind vermeidbare Tickets?
Tickets, die bei funktionierendem Problem Management, besserer Dokumentation, Self-Service oder schlicht einer behobenen Ursache gar nicht erst entstünden: Passwortrücksetzungen ohne Self-Service, wiederkehrende Störungen derselben Komponente, Anfragen zu Dingen, die in der Wissensdatenbank stehen müssten, Berechtigungsanfragen ohne definierten Prozess. Ein Anteil von zwanzig bis dreißig Prozent ist in vielen Organisationen eine realistische Schätzung.
Wie belastbar ist die Zahl?
Es ist ausdrücklich eine Modellrechnung, keine Messung. Sie beruht auf Ihren Annahmen und auf vereinfachenden Faktoren, die offengelegt sind. Ihr Wert liegt nicht in der Nachkommastelle, sondern in der Größenordnung: Wenn eine Organisation feststellt, dass vermeidbare Tickets einen siebenstelligen Betrag binden, verändert das die Diskussion über Investitionen in Prozesse und Werkzeuge spürbar.
Warum wird bei Major Incidents mit 60 Prozent Produktivitätsverlust gerechnet?
Weil ein Ausfall selten vollständige Arbeitsunfähigkeit bedeutet. Die Betroffenen weichen aus, arbeiten an anderen Aufgaben weiter oder nutzen Behelfslösungen. Sechzig Prozent ist ein vorsichtiger Erfahrungswert für geschäftskritische Anwendungen. Bei einem Ausfall der zentralen Produktivplattform liegt der tatsächliche Wert höher, bei einem Randsystem deutlich niedriger.
Was folgt aus dem Ergebnis?
In aller Regel drei Dinge: Problem Management ernsthaft betreiben statt nur Störungen abarbeiten, die häufigsten Ticketgründe gezielt eliminieren statt beschleunigen, und die Wartezeit als Kennzahl führen – nicht nur die Lösungszeit der IT. Erst danach lohnt die Diskussion über Werkzeuge; ein neues System beschleunigt sonst lediglich einen Prozess, der nicht hätte stattfinden sollen.
Zahl steht – was wäre der erste Schritt?
Meist lohnt sich zuerst ein nüchterner Blick auf die Ticketgründe und die Prozesslandschaft, bevor über Werkzeuge entschieden wird. Schildern Sie mir Ihre Ausgangslage in zwei Sätzen.