Wegbereiter für eine erfolgreiche Cloud-Transformation

Einleitung

Es soll das nächste Leuchtturm-Projekt werden. Die Migration mehrerer IT-Systeme in die Cloud ist beschlossene Sache. Sie zahlt auf die strategischen Ziele der Geschäftsführung ein, eröffnet dem Business neue Fähigkeiten und senkt die Kosten der IT-Infrastruktur bei höherer Flexibilität und Skalierbarkeit. Pläne wie diese sind bei Unternehmen aktuell an der Tagesordnung. Bei der Umsetzung solcher Migrationsprojekte aus eigener Kraft knirscht es jedoch häufig im Getriebe – vor allem, wenn weder der Einkauf noch der Fachbereich mit Cloud-Migrationen vertraut sind und sie das Leuchtturmprojekt neben dem Alltagsgeschäft verantworten. Das Resultat sind Abhängigkeiten von Dienstleistern, denen ein Vertrauensvorschuss eingeräumt wird und deren Empfehlungen nicht ausreichend hinterfragt werden können. Die Reise in die Cloud erhält dadurch rasch einen Dämpfer und entpuppt sich im Worst Case als Kostenfalle.

Vor diesem Hintergrund gewinnt Service Integration and Management, kurz SIAM, zunehmend an Bedeutung. Es bezeichnet einen Management-Rahmen für den Umgang mit mehreren IT-Dienstleistern, der besonders im zunehmend ausdifferenzierten Cloud-Umfeld seine Stärken ausspielt. SIAM führt die Rolle eines sogenannten Service Integrators ein, der als eine Art Bauleitung fungiert – idealerweise als unabhängige Instanz. Der Service Integrator koordiniert Lieferanten und stellt sicher, dass einzelne Gewerke nahtlos ineinandergreifen. SIAM kommt ursprünglich aus dem Bereich IT-Betrieb, lässt sich als strategische Praktik aber hervorragend für Cloud-Projekte adaptieren. Wenn der Service Integrator bereits bei der Ausschreibung hinzugezogen wird und in die Provider-Auswahl eingebunden ist, stellt er als Bauleitung von Anfang an die Weichen für eine erfolgreiche Cloud-Transformation.

In diesem Whitepaper werfen wir einen Blick auf das SIAM-Framework für den speziellen Anwendungsfall der Cloud-Transformation. Wir analysieren, welche Faktoren für den erfolgreichen Einsatz bei Cloud-Projekten ausschlaggebend sind und leiten daraus Handlungsempfehlungen für Unternehmen ab, die vor der Herausforderung stehen, eine wachsende Zahl von Dienstleistern zu managen.

Dienstleistervielfalt – die Schattenseite der Cloud?

Der Aufstieg der Cloud hat zu einem völlig neuen Umgang mit IT-Ressourcen und Services geführt, der Unternehmen neue Chancen eröffnet, sie aber auch vor neue Herausforderungen stellt. Nie war es einfacher, neue IT-Lösungen zu beziehen. Mit Cloud-basierten Angeboten lassen sich von einem Tag auf den anderen die modernsten Plattformen und Technologien bereitstellen – oder auch nicht mehr benötigte Ressourcen abbestellen. Für das Business ist diese Flexibilität ein wichtiger Innovationstreiber. Es stellt sich heute weniger die Frage, ob und wann bestimmte IT-Services nutzbar sind, sondern welche für das Geschäft den meisten Nutzen bringen. Die Auswahl ist gewaltig. Hyperscaler bieten tausende Apps und APIs für Cloud Solutions an. Für Unternehmen wird es immer schwieriger, den Überblick zu behalten und die neuen Möglichkeiten zu verstehen. Was bringt beispielsweise ein Data Lake? Sollte das Unternehmen auch auf die Abo-Dienste Microsoft 365  setzen? Und was ist mit Cloud-basierten Lösungen rund um Künstliche Intelligenz und IoT-Services wie Predictive Maintenance?

Paradigmenwechsel in der Beschaffung: Multi Sourcing statt Preferred Partner

Gleichzeitig resultiert die Diversität an Services und Leistungen in einer neuen Dienstleistervielfalt. Klassisch haben die meisten Unternehmen auf einen „Preferred Partner“-Ansatz gesetzt. Zwei bis drei ausgewählte Dienstleister sind dabei für alle Tätigkeiten, Aktivitäten und Projekte rund um die IT zuständig. In der Ära des Cloud Computings etabliert sich das Multi Sourcing als dominante Beschaffungsstrategie. Eine Multiprovider-Umgebung wird zur Norm. Die Anzahl der Dienstleister schnellt drastisch in die Höhe, darunter befinden sich auch sehr spezialisierte Anbieter für bestimmte Cloud-Lösungen.

Der Übergang zum Multi Sourcing führt in Unternehmen zu weitreichenden Veränderungen. Es entstehen größere Aufwände, all diese Dienstleister im Cloud-Umfeld zu managen, die Kosten im Blick zu behalten, und sich mit der neuen Situation zu arrangieren. Wie lassen sich die Services in der Cloud durchgängig und nachhaltig managen? Wie können – auch Provider-übergreifend – Richtlinien durchgesetzt werden, um von etlichen unterschiedlichen Einzellösungen zu einer harmonisierten IT-Landschaft zu kommen, die das Business bestmöglich unterstützt?

Hinzu kommt in dieser neuen Situation ein gefühlter Kontrollverlust. Schließlich liegen die Daten jetzt nicht mehr im hauseigenen Rechenzentrum On Premise und das Unternehmen ist stärker an externe Dritte gebunden. Der Auswahl vertrauensvoller Provider kommt in der Cloud Transformation deshalb eine Schlüsselrolle zu. Weiterhin entstehen durch die neuen technischen Möglichkeiten auch eine Reihe organisatorischer Veränderungen wie der Trend zu agilen Arbeitsweisen und ein angepasster Personalbedarf.

Neue Herausforderungen bei der Einhaltung gesetzlicher Vorgaben

Weitere Herausforderungen aus der neuen Dienstleistervielfalt in der Cloud-Ära entstehen rund um die Bereiche Governance, Risk & Compliance (GRC) sowie IT-Sicherheit und -Betrieb. Aufgrund der komplexeren Ausgangslage im Multiprovider-Umfeld steigt der Aufwand, die Einhaltung interner und externer Anforderungen sicherzustellen – vor allem, wenn branchenbedingte Vorgaben ins Spiel kommen, die beispielsweise von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) oder dem Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) ausgehen.

Umso wichtiger ist eine projektseitige Vorabprüfung interner und externer Governance-Aspekte bei der Einführung neuer Cloud-Services oder der Migration bestehender Dienste in die Cloud. Der Umgang mit Daten und die Einhaltung der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) ist dabei nur die Spitze des Eisbergs. So gilt es beispielsweise, auch die Cloud Security Lösungen unterschiedlicher Cloud-Provider mit den im Unternehmen geltenden IT-Sicherheits-Vorgaben und -Lösungen in Einklang zu bringen. Es ist nicht mehr möglich, einfach den „Internet-Stecker“ zu ziehen und das gesamte Unternehmen bei einer Cyber-Attacke vom Netz zu trennen.

Die Cloud sorgt zwar für einen höheren Grad an Agilität und eine höhere Geschwindigkeit bei der Umsetzung business-seitiger IT-Anforderungen. Ohne ein fundiertes und klar durchgesetztes Regelwerk kann daraus aber schnell eine Kostenfalle werden.

Key Takeaways:

• In der Cloud-Ära weicht der Preferred Partner-Ansatz dem Multi Sourcing als dominante Beschaffungsstrategie.
• Die neue Dienstleistervielfalt stellt Unternehmen vor die Herausforderung, interne und externe Vorgaben und Richtlinien sicher umzusetzen.
• Ohne ein klar durchgesetztes Regelwerk wird die Reise in die Cloud schnell zur Kostenfalle.

SIAM, öffne dich

Service Integration and Management (SIAM) ist eine Methode zur strukturierten Einführung und zum Management von Services in einer Organisation. Ursprünglich stammt das SIAM Framework aus dem Bereich IT-Service Management (ITSM). Hintergrund der Entwicklung war die nicht immer einfache Beziehung zwischen IT und Business vor mehr als einer Dekade. Zu dieser Zeit bekam die IT immer wieder Services „über den Zaun geschmissen“. Das Business, klassisch in die Wertschöpfung eingebunden und somit Profit-Center, diktierte der IT mit all ihren Schnittstellenfunktionen als Cost-Center, wohin die Reise gehen soll. Eine Kommunikation auf Augenhöhe fand zu dieser Zeit selten statt, das Business überstimmte regelmäßig die IT. SIAM sollte diesen Missstand beheben und eine strukturiertere Einführung von Services ermöglichen, von der beide Seiten profitieren. Am Markt wurde SIAM ab 2009 verstärkt wahrgenommen. Im Jahr 2012 wurde das Framework offiziell in das XGOV Strategic SIAM Reference Set der britischen Regierung eingearbeitet. Seit 2017 existiert das Referenzwerk SIAM Foundation Body of Knowledge.

Auch wenn Organisation und Dienstleister im Detail oft ein unterschiedliches Verständnis von SIAM an den Tag legen, machen die große Tiefe und Breite des SIAM-Portfolios und ein seit 2017 stark aufstrebender Markt ersichtlich, wie groß der Mehrwert und wie hoch das Potential hinter dem Einsatz von SIAM ist. Mit der zunehmenden Entwicklung digitaler Ökosysteme und dem steigenden Koordinierungsbedarf unterschiedlich geschnittener Services verschiedener Anbieter, wird die Bedeutung von SIAM weiter zunehmen.

Was ist SIAM?

Service Integration and Management, kurz SIAM, ist eine Management-Methode, die auf eine bessere Zusammenarbeit zwischen einer Bezugsorganisation und mehreren Providern abzielt. Sie etabliert die Rolle eines Service Integrators – eine zentrale Einheit, die zwischen der Bezugsorganisation und mehreren Service Providern steht. Der Service Integrator verantwortet durchgängig (end-to-end) die Governance, das Management und die Koordination der Services.

Service Integratoren bilden eine neue Organisationsschicht zwischen der Projektorganisation und der Bezugsorganisation. Sie übernehmen hier eine Reihe von Aufgaben und Kompetenzen, welche der Bezugsorganisation zur erfolgreichen Durchführung eines Projekts oder der Bereitstellung von Services fehlen. In der Praxis sind folgende SIAM-Konstellationen verbreitet:

• Interner Service-Integrator
  Eine Person oder eine Abteilung in der Linie der Bezugsorganisation übernimmt die Rolle.
• Externer Service-Integrator
  Eine Person oder ein Team von Externen koordiniert die Services.
• Hybrider Service-Integrator
  Interne und externe Service Integratoren bestreiten die Rolle gemeinsam. Diese Konstellation bietet die meisten Vorteile.
• Hauptlieferant als Service-Integrator
  Bei diesem Spezialfall eines externen Service-Integrators kann es zu Interessenskonflikten kommen, wenn der Lieferant eigene Services bevorzugt positioniert.

SIAM als strategischer Ansatz für Cloud-Projekte

Klassischerweise kommt SIAM bzw. Multi Sourcing Integration (MSI) im Enterprise-Umfeld als Erweiterung des bestehenden IT Service Management Systems zum Einsatz. Es entwickelt sich zunehmend zu einem wichtigen Standard, der bestehende Best Practices wie ITIL ergänzt. Die Prinzipien von SIAM lassen sich jedoch vom Betrieb auf die Projektpraxis übertragen.

Auf diese Weise können für Cloud-Projekte – sei es ein Migrationsprojekt oder die Einführung neuer Cloud-Services – schon frühzeitig die richtigen Weichen gestellt werden:

• In Dienstleisterverträgen lässt sich die interdisziplinäre Zusammenarbeit sowie die Interoperabilität bestimmter IT-Systeme verankern.
• Bereits während des Projekts finden Aspekte rund um den Betrieb gezielt Berücksichtigung – zum Beispiel die Aufnahme oder Anpassung der neuen oder migrierten Applikation in den Service-Katalog bzw. die Eingliederung in das ITIL-Framework.

Der Einsatz von SIAM und die Unterstützung durch einen unbefangenen Service Integrator ist immer dann empfehlenswert, wenn ein IT-Vorhaben die Fähigkeiten und Kenntnisse innerhalb der eigenen Organisationen übersteigt. Ähnlich wie beim Bau eines Hauses lässt sich der Service Integrator als eine Art Sachverständiger hinzuziehen, der bei der Planung hilft, die Qualität der Ausführung prüft und überwacht und damit das Risiko minimiert.

Dadurch profitieren sowohl die im Projekt involvierten Geschäftseinheiten der Kundenorganisation als auch die IT. Ein unabhängiger Service Integrator entlastet die Geschäftseinheiten mit fachlicher Expertise und minimiert das Projektrisiko. Er vergleicht die Angebote, Methoden und Maßnahmen der Dienstleister mit dem Markt und ist in der Lage, ihre Tätigkeiten kritisch zu hinterfragen. Für die IT ergibt sich der Vorteil, dass Projekte nun strukturierter und besser in die Linie übergeben werden. Wenn nur das Business Projekte plant und treibt, geraten die nötigen Maßnahmen zur Eingliederung eines Service oft in den Hintergrund.

Angenommen, der Vertrieb hört von einem neuen Marketing-Tool für die Website, das den Umsatz steigern soll. Er gibt die Entwicklung solch eines Tools für das gerade im Einsatz befindliche Content Management System in Auftrag und bekommt es in Kürze geliefert. Was nicht berücksichtigt wurde: Irgendjemand in der IT muss das Tool einbauen, pflegen und einen reibungslosen Betrieb sicherstellen. Das ist ein Paradebeispiel für eine Top-Down-Business-Entscheidung, bei der zentrale Aspekte rund um den konkreten IT-Betrieb außen vor geblieben sind. SIAM beugt solchen Problemen vor und verankert die IT-relevanten Aspekte direkt im Projekt.

SIAM Capabilites individuell ausloten

Welche Aufgaben und Funktionen der Serviceintegrator übernimmt, lässt sich flexibel an dem individuellen Bedarf der Bezugsorganisation ausrichten. Die folgende Grafik zeigt eine Übersicht der wichtigsten Bereiche, die bei der Ausgestaltung von SIAM im Projektgeschäft in Frage kommen:

Der SIAM Layer schaltet sich dabei zwischen die Geschäftseinheiten und ihre Projekte sowie die unterschiedlichen umsetzenden internen und externen Dienstleister. Die darin eingebrachten Fähigkeiten entlasten das Business und ergänzen fehlende Funktionen rund um die Projektdurchführung, die nicht direkt durch einen Service Provider erbracht werden können oder sollten. Auf Basis des dargestellten Katalogs kann die Bezugsorganisation fehlende Fähigkeiten aus den Bereichen Demand Management, Program bzw. Projektmanagement, Service Management und der Delivery auswählen. So lassen sich die Teams auf der Business-Seite und in Folge die gesamte Bezugsorganisation entscheidend stärken für das zunehmend komplexe Cloud-Umfeld.

Key Takeaways:

• Service Integration and Management (SIAM) eignet sich nicht nur für Delivery & Operations, sondern auch für Cloud-Projekte – sei es die Migration von SAP in die Cloud oder für die Einführung von Cloud-nativen Applikationen in ein bestehendes Umfeld.
• Als strategischer Layer bzw. ein eigenständiges Framework lässt es sich zwischen business-getriebe IT-Projekte und den Betrieb schalten, um die Projekte besser zu managen und im gleichen Schritt das Business zu entlasten.

Handlungsempfehlungen

Multi Sourcing-Strategie festlegen

In der heutigen Service-Vielfalt der Cloud-Ära gilt es mehr denn je, Abhängigkeiten von einigen wenigen IT-Oursourcing-Dienstleistern zu reduzieren. Der Weg dorthin führt über eine Multi Sourcing-Strategie. Sie zielt idealerweise darauf ab, die spezifischen Vorteile unterschiedlicher Anbieter wie deren Software oder deren technologisches Know-How bewusst zu nutzen – und gleichzeitig den Wettbewerb zwischen den Dienstleistern anzuregen, um Kostenvorteile zu erreichen.

Gemeinsames Verständnis für Rolle des Service Integrators sicherstellen

Wenn SIAM in einem Cloud-Projekt genutzt wird, sollte die Rolle des Service Integrators bzw. des SIAM Teams allen beteiligten Stakeholdern klar vermittelt werden. Die zu übernehmenden Funktionen sind im Vorfeld auszuloten. Sie orientieren sich in der Regel an fehlenden oder zu verstärkenden Fähigkeiten und Kapazitäten der Bezugsorganisation.

Kernteam etablieren, das situativ erweitert wird

Die Größe des SIAM-Teams sollte der Komplexität des Projekts gerecht werden. Eine Minimalbesetzung besteht aus einem Teammitglied in der Rolle des Service Integrators und eines weiteren Teammitglieds zur Unterstützung des Projekt Management Office (PMO). Letzteres fokussiert sich dabei auf die Themen Kommunikation, Abhängigkeiten und Projektplanung. Eine proaktive interne und externe Kommunikation ist insbesondere wichtig, um die Firmenstrategie in Hinblick auf IT-Entwicklung und -Sourcing für betroffene Stakeholder transparent zu machen.

Das Kernteam sollte das Projekt über die gesamte Laufzeit kontinuierlich begleiten. Einzelne Fachexpert:innen können situativ oder in bestimmten Projektphasen das Team erweitern.

Interdisziplinäre Zusammenarbeit in Verträgen abbilden

Eine Kernaufgabe des Service Integrators besteht darin, sicherzustellen, dass die ausführenden Dienstleister ihren Aufgaben nachkommen. Die Befugnisse des Service Integrators müssen vorab den Dienstleistern vermittelt und auch vertraglich verankert werden. In der Praxis hat sich zudem eine Doppelspitze bewährt, bestehend aus internem und externem Service Integrator. Langfristig gilt es, vertrauensvolle Beziehungen zu Dienstleistern aufzubauen. Dabei sollte jedoch stets eine Flexibilität gewahrt bleiben, um im Ernstfall handlungsfähig zu bleiben.

Vorteile durch den Einsatz von SIAM in Cloud-Projekten

• Dienstleistungszuverlässigkeit
  Die Vorgaben von Dienstleistern werden nicht nur akzeptiert, sondern kritisch hinterfragt. Die Services unterschiedlicher Dienstleister werden bei Bedarf harmonisiert.
• Projekt-Qualität und Effizienz
  Der stark von Dienstleistern abhängige Projekt-Erfolg bleibt nicht dem Zufall überlassen. Das Projekt erreicht mit einer höheren Wahrscheinlichkeit alle angestrebten Ziele.
• Risikovermeidung
  Typische Risiken von Cloud-Projekten wie die fehlende Berücksichtigung interner und externer Abhängigkeiten sowie ineffiziente Kommunikation und providerübergreifende Verzögerungen werden gezielt adressiert und lassen sich durch frühzeitiges Gegensteuern vermeiden.
• Einhaltung von Vorschriften und deren Kontrolle
  Gesetzliche Vorgaben – beispielsweise in Hinblick auf den Datenschutz – sowie interne Compliance-Richtlinien finden in allen Projektphasen Berücksichtigung.

Mehr Informationen?

Sind Sie mit der Ausschreibung von Cloud Migrationen vertraut? Wissen Sie, wie man Dienstleisterverträge so gestaltet, dass sie den „One Team“-Gedanken explizit verankern? Falls nicht, unterstützt Sie mein Team gerne dabei, Ihrer Cloud-Transformation zum Erfolg zu verhelfen.

Als Service Integrator(en) für das Projektgeschäft stehen wire in allen Projektphasen an Ihrer Seite – von der RfI/RfP Phase, der Provider Auswahl und dem Contracting über die gesamte Projektlaufzeit bis hin zur Übergabe in den Betrieb.

Dabei agieren wir als unabhängige Instanz, die Sie kompetent berät. Die Rolle des Service Integrators gestalten wir gezielt nach Ihren individuellen Anforderungen aus. Dabei setzen wir auf interdisziplinäre Teams, in denen unsere fachliche Expertise sowie unsere Erfahrung rund um Procurement, Legal und weitere Disziplinen eng ineinandergreift.

Vielen Dank

Ihr Christian Heitzer